时常，项目工作紧张时，第一个去掉的就是文档工作。有时即使项目有时间，也不会创建文档；或是创建了文档，却很少在项目进行过程中维护它。

症状

产品与需求文档不符;

技术文档过时，无法保证技术的延续;

没有记述项目的决策及决策原因的文档;

没有对变化的审计跟踪。;

“毯子底线是什么?”这是项目结束时经常问到的一个问题。在项目中，主要的工作通常得到特别的关注，但是那些边缘的事却总是被忘记，或是推迟到“以后”再做。在项目结束时，就会有好几堆(从毯子底下扫出来的)事需要处理。我们将这种现象称为“鼓包现象”，因为项目组成员认为这种现象是项目结束前，所有这些“额外的”工作就突然冒出来了。

症状

任何人们认为“以后会做”、但是却不在计划内的事;;

增长的日志(问题、缺陷等);;

假定在项目最后才完成文档。;

项目组成员并不总是认可“源头质量”的说法。有时候他们会有这样的想法，即“别人会发现我那些错误”，而不是认为自己要对质量负责。项目经理无法评审所有的工作，所以他们必须依赖其他项目组成员。因此，项目组成员必须担负起责任，确保所有他们署名的工作，代表他们的最高水平。

症状

没有评审，就交付了有错误的工作成果;;

不测试开发出的代码；;

不关注对工作成果的提交。;

项目中的任务，需要技能和职责匹配的人来担当。有时候，一个人的技能和授予他的工作不相符。另外，工作态度和技能一样重要。

症状

项目组成员出现同样的表现；;

总是错过承诺的时间；;

质量总是不高。;

只有项目组的成员知道如何能让项目成功。没有在合适的时间让合适的队员参与，会使项目在开始前就注定失败。

症状

不得不修改已完成的工作;;

来自客户的持续的项目范围的变更;;

项目组对预估缺乏认可;;

缺乏决策的责任人。;

项目需要内部高层经理委托机制和客户高层经理委托机制才会成功。项目委托人就像解铃人一样，清除阻扰项目进行的组织政治或障碍。

症状

得不到组织不同方面的充分支持，得不到客户干系人的充分支持;;

问题要花很长时间才能解决;;

无法高效地作出决定。;

几乎所有的公司都有一套实施项目的方法。这些方法的成功与否，取决于能否在项目中得到严格执行。很多时候，没有坚持流程，项目走偏。

症状

不完整或不存在的交付物;;

项目中的不统一;;

缺乏对项目全景的了解;;

缺乏可重复的流程。;

项目经理花了相当多的时间来做计划、预估，并安排任务的进度。如果这些结果没有团队成员的分享，他们就不知道他们的工作目标是什么，也无法管理自己的进度。这也包括对项目目标和全景的沟通。

症状

不知道什么事情要到期了，什么时候到期;;

延误了承诺的时间;;

对交付物没有责任感;;

忘记了应该交付的成果。;

预估技术通常专注于创建项目工作所需的时间，而返工所需的时间常常被遗漏。这里的返工，不是指项目范围管理，而是指那些第一次做错了，需要二次审核的工作。返工要么占据了其他工作时间，导致那些工作的延误;要么就是将返工的工作推后进行。

症状

延误了承诺时间;;

质量差。;

进度是项目成功的主要推动力。然而，有些人认为承诺的时间只是个建议，而不是最终期限。由于项目中的相互依赖关系，项目早期错过了承诺的时间，会波及项目其余部分的进度。

症状

一直延误承诺的时间;;

一些问题长期无法得到解决;;

不完整的、不存在的交付物;;

项目组缺乏紧迫感。;