“项目遵循2³规律。花费双倍的时间，双倍的预算，承诺的内容也是实际交付结果的两倍。” -------- 《可行愿景》
        项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。《百度百科》 关于项目管理方面的抱怨已经维持了很久，依然没有好的方法来解决，那么我们从TOC的角度来看看能否给大家一些启发，下文也是我在阅读完八讲-项目管理之后，对于所理解内容的一个整理和总结，如果有什么不正确的地方，欢迎拍砖指正，共同进步。

一.现有的项目问题是什么？

1.延期：项目通常无法在原本的日期内完工

2.变更：项目进行中有太多变更

3.资源短缺：即使是事先说好的资源,在要用的时候也会短缺

4.项目竟争：项目与项目之间的优先级会引发争论

5.返工：重做的工作太多

我相信这五个问题一定像五把刀一样插进了你的心里，扎心啦，老铁，你是否依旧在抱怨和困惑中挣扎，而这些问题共同导致了一个结果，我们无法按时完工。

二.为什么我们无法按时完工？

基于“每个项目准时完成 = 整体项目准时完成”这个假设，对于我们最重要的就是确保每个项目准时完成，这样就可以确保整体项目准时完成。而每个项目的时间是谁制定的？通常情况下是我们自己，然而基于人性的考虑，任何人都会选择上报80%可能性完成任务所需要花费的时间C。是真的么？总是真的么？有没有什么例外？除非是一个新手，渴望成功和表现自我，但是相信我一定不会长久。
难道只有我们自己给我们自己留有安全时间？当然不是，每提升一个层级，安全时间都会增加，你的领导跟他的领导汇报的时候也会增加一些时间，那不是很美好，我们有了更多的时间一定可以完成工作。现实又再一次的无情的打了我们的脸，不要总怪什么“墨菲定律”了，问题出在我们自己身上。那么时间都去哪了，究竟是什么吃掉了安全事件？"。

三.时间都去哪了？

在这里多讲一些关于不良多工的解决方法。不良多工会引发恶性循环，我们越延期，下次就会增加更多的安全时间,最后由于外界受限,如此反复恶性循环下去，这与我们想要的结果背道而驰。 举例：F16战斗机,修理中有一种问题必须由一种特殊工程师来指示如何修理,签名才算完成。
但是他去一个地方时,这个地方的人在忙别的,再去下一个地方,他们又在忙别的,如此一来,前置时间不断延长,一直无法进入到解决问题阶段，同时就会有更多的新问题涌入,因而形成恶性循环。
       改进方式：每个工程师最多负责3个任务,问题送到这个部门,但是不指派.如果三个任务都在忙,那么就停下来等待,直到你有时间解决.因为拖垮前置时间不是实际的工作时间,而是接受问题到开始到可以处理的时间，这样做之后，前置时间可以在不影响产能的情况下大幅缩短。
所以改变不良多工的办法就是大量减少每个资源需要处理的任务数目，来减少不良多工。
       让我们来思考一下：三个人同时传过一个门,一起走会撞到一起,一个个走反而通过时间会比原先要早。那么三个人怎么才能完美错开，各不耽误呢？继续发问：最可能卡在哪里最久?最可能哪里造成不良多工?哪里充分运用资源最重要?
1.那一定是工作最重的部门，这个部门可能是非瓶颈，安全时间很多。
2.任务错开了最重的部门,就等于错开了所有部门，移动一项任务,整个项目都会随着移动
3.不要再其他部门在错开,否则会引起混乱

四.我们错在哪里？
       只因为之前的隐含假设“每个项目准时完成 = 整体项目准时完成”是错误的。那么错在哪里？
我们只要整个项目如期完成，根本不用关心每个项目是否如期完成。你肯定会黑人问号脸，What？每个项目不如期完成，整个项目怎么如期完成？这就是我们假设错误的地方。 这里面要先引入两个概念“关键链路”和“关键链”。
       关键链路：在每个项目中，有些任务只有在其前期任务完成才能开始下一步，任务相依的最长一条路景被称之为“关键路径”。
在项目没有专项资源，出现资源依存之后，关键链路就需要考虑资源的依存性，于是诞生了我们熟知的“关键链”。
       关键链：相互依存的任务所组成的最长链条，同时还要考虑资源的依存性，这是项目完成时间即为关键链完成时间。
       当非关键链上的项目未按期完成有一些delay的时候，可能也不会影响到整个关键链的按时完成，这样就不会影响整个项目的按期完成，这就是“整个项目如期完成≠每个项目如期完成”。 通常我们会如何衡量一个项目的进度呢？我们今天所说的项目进度80%,指的是整个工作量的80%，然而我们花了一年的时间完成了项目的80%,而剩下的20%要在花一年的时间。 so，用什么来衡量项目进度? 答案是：关键链完成百分比。然而还不够，依然要关注消耗项目的缓冲与完成关键链之间的比例。我完成了关键链的60%,消耗了30%项目完成缓冲，情况还不错。我完成了关键链10%,消耗了50%的项目完成缓冲，情况很糟糕。

五.如何解决问题？
       我们依旧使用聚焦五步骤来解决这个项目管理问题，这里面我们来分析一下单项目环境，再次深化一下对于聚焦五步骤的理解。 聚焦五步骤
第一步：识别瓶颈
       现在回过头来，再次明确一下我们的目标（有效产出）：既定的时间内尽快完成既定的项目。而这里面的瓶颈即为关键链。上文我们已经讲到了我们在浪费我们的安全时间，又因为安全时间来自于预估时间，为了可以挖尽瓶颈，我们必须突破局部利益最大化这个思想壁垒。
第二步：挖尽瓶颈
1.不要将预估当做承诺。
       给出的预估时间不是确定的数字，不希望每个人都在预估时间内完成，在这样一个前提下，为了防止“学生症候群”及“帕金森综合症”等相关行为，将预估时间减半。团队中所有人的目光和注意力都必须要集中于整个项目的交期上，而不是单个项目的交期。
2.以接力赛的工作准则来执行关键链任务
       团队成员应尽快完成分配的任务（去除“学生症候群”），同时尽快将工作传递给下一个子任务（去除“帕金森综合症”）。执行任务的时候需要聚焦，只关注眼前的任务。
3.将关键链上的安全时间（预估时间的一半）砍掉一半，置于整个项目的尾部，用于保护整个项目的完成。
       这部分时间，我们叫做项目缓冲时间，规则就是项目完成缓冲应该是项目全部时间的三分之一。关键链上不同的项目有的会延期，有的会提前，统计波动会相互叠加，从而达到平衡。因此，通过对于整条关键链增加项目缓冲，会大大提高预估时间内准确完成的概率。
第三步：迁就瓶颈
       单项目环境中迁就即为非关键链任务需要去全力以赴，提早完成任务，确保关键链不受影响，同时在非关键链和关键链任务交接处加入“接驳缓冲”，来保护关键链不受影响。接驳缓冲的大小等于非关键链任务安全时间（预估时间的一半）的一半。
       我们下面重点来看下多项目下如何做到迁就。多项目环境下决定组织产能的是“关键资源”-经常被卡住或负担最重的那个资源。下面来看看步骤。
1.除非“关键资源”有可用的产能，否则不要启动新的项目，不齐套不开工。
2.再多项目中什么时候需要干预两个项目的优先级取决于两个项目对于项目缓冲侵蚀的大小和关键链任务完成百分比。如果一个项目完成关键链百分比不多，但是项目缓冲消耗巨大，那么问题就比较严重，反之问题较小。